张红超_你用的办公软件其实你了解还不够

　　1992年8月雷军领导下的金山北京开发部成立于四通总经理李文俊私人住宅内，专注于Windows版本WPS研发。

　　在雷军看来，Windows取代DOS已经成为一种趋势，Windows下中文处理软件，必将成为金山最具里程碑意义之产品。为此，雷军不惜代价地舍弃WPS这一具有一定影响的称呼，称新品为“盘古”。

　　盘古是一个包含了WPS、表格及字典办公套件，北京开发部开发了三年，在1995年才出现。当时，公司正准备把它推向市场。其时求伯君据WPS之市据，预估可售5000组，结果6个月才卖出2000套。

　　三年来，金山北京开发部没有新产品问世，掌管行情的李儒雄，闲得慌了手脚，出版了一本《WPS轻松学习》，结果很容易就卖出10万[1]。而灰心丧气的雷军，却迷恋上了泡刚崛起的BBS。

　　那时候金山是多个细分领域的前三甲，但是，上市的时候市值仅为6亿港币。小米的正式传记记述道，雷军在离开金山之后，想了大半年的事情，“我们这么努力，为什么在互联网浪潮里没有成为主流[2]？”

　　资本市场看金山不顺眼，当然，这也怪雷总是不够勤奋。世纪之交，中国软件市场上，本身是一个一言难尽之层次。雷军当时形容金山的处境是“前面是盗版的，后面是微软的”，此话不无道理。

　　其实，后来流传甚广的“风口论”，有很大几率是雷军对软件行业痛心疾首的思考。

　　办公软件是盐碱地上生长的软件，很难累积足够利润，投入到研究开发及提高产品上。金山搞WPS至少只有4人，而且微软Office的团队规模比金山至少大100倍，毫无胜券。

　　2010年以后，美国开始推广SaaS模式，Salesforce成长曲线羡煞传统软件人。国内办公软件业在经历了“山寨”时代之后，又迎来了一个新的挑战——转型！许多穷困潦倒大半生的国产办公软件公司，也都跃跃欲试，但是问题是：SaaS模式的转变同样需要资金，而资金从何而来？

　　从1980年代到2000年代，国内的企业软件公司，基本没有攒下多少资金。当微软漫不经心地买了个诺基亚，却扔了72亿美金这个水漂，国内的同行们只能摸摸口袋里仨瓜俩枣，暗自神伤。

　　于是等着那些年虹吸软件行业众多人才的2C互联网公司，在开始大力度投资制作2B软件以前，中国软件产业面临的最大困难在于：微薄的行业积累，投资严重不足，人才极端缺乏。

　　作为一家传统时代最为成功的软件公司，Adobe的转型始于2008年。当时的公司已经陷入了业务下滑和盈利能力下降的困境。是年，金融危机过境，一大批公司开始萎缩，许多顾客选择节省开支，继续使用旧版本的产品，而非为购买软件付出昂贵的代价。

　　订阅制并没有什么复杂的原则，它的实质是一个成本核算的问题。订阅制是一个很好的激励机制，可以使企业的利润最大化。也就是用户订阅，续订率充足，则个别用户重复性收入可以比一次性买断更多，企业才会拥有较好的现金流。

　　Adobe在2013年决定全面向订阅制服务转型，并宣布其产品均须以订阅的方式采购。

　　对内促进转型，对外，2009年Adobe更是一口气收购了Omniture、Efficient Frontier、ComScore和其他一些定位于“营销科技”，确立了除创作设计外的第二大业务版图。

　　2018年后随Shopify的快速兴起而兴起，Adobe重新打开了钞能力，收购了Shopify的竞争对手Magento和Marketo，同时，一点减持Shopify股，完成向电商、AI和其他方面的涵盖。

　　通过购买，Adobe“订阅一个服务包”日益丰富，促进订阅与续费效果更加显着。

　　由于其拥有足够强大的体量和资金优势，“防御性收购”可发生在一些市场萌芽阶段——也就是竞争对手早期阶段，并被列入麾下，进而推动订阅服务现金流增长。

　　Adobe去年购买在线设计协作软件Figma的开价？这是个大问题！200亿美元。

　　国内SaaS圈往往受到海外巨头规模的冲击，却常常忽视了这样的道理：这些大佬们还没来得及改造SaaS，便已富可敌国。他们是如何做到的？Adobe开始转型的2008年，收入则近36亿美金，比用友软件同时期增长了18倍。

　　所以如果仅仅依靠软件公司慢慢累积的话，我国软件产业与国外相比，差距正在拉大，并且陷入了“愈穷愈投不下去，愈投愈穷”恶性循环。因此，必须要有外来资金来推动本土企业发展。国内互联网巨头纷纷加入其中，事实上，它就是这一产业中一位有价值的外援。

　　这类“外援”并不罕见。阿里搞云、华为搞手机，他们都是从一块稳固的现金流业务中抽调资源（阿里做电商、华为做通信设备），终于咬紧牙关，坚持倾注了几年的心血，才减小与海外巨头之间的距离。

　　但是像中国足球这样的一些事情外援是难以更改的。因为它是本土球员和企业共同创造出来的，而不是由他们自己创造出来的。具体地说，软件行业即是行业植根于其中的土壤。

　　2010年，推特创始人杰克·多西创立移动支付公司Square，该公司以目标客户极为垂直为特征——仍在用纸钞经营的中小型企业。2015年IPO时，Square有89%的收入都来自年销售额不到50万美元的企业。

　　美国像Square等垂直领域小公司很多，如Zendesk,Wix,Stripe等。这些公司的特点都在于他们不需要投资就能够快速成长起来。对于一家美国公司来说，花100万美元开企业，20万美元花在软件上，这很正常。

　　疫情发生后居家办公蔚然成风，每家美国公司平均购买5至10种的SaaS服务是罕见的。许多SaaS创业公司在刚刚起步的时候，光硅谷start-up公司的友谊就互相购买了，便可以撑过下轮融资门槛了。

　　就像许多中国老板忘记了他们拥有多少会所年卡，许多美国老板都不知道他们购买的SaaS工具是什么。

　　在国内，SaaS工具最典型的受众——中小企业对工具产品的支付意愿长期处于低迷状态。究其原因，一是工具本身价格高昂，二是工具的使用成本较高，三是工具的推广难度大，四是工具的使用率不高，这三者共同导致了中小企业对工具产品付费意愿持续走低。究其原因之一，就是工具所产生的价值难以定量，同样是100万的企业，老板也许宁愿拿出20万去找销售代表，与其用20万去购买营销软件。

　　另一方面，过去十年，中国各细分市场发展速度确实太快了，致使精细化管理的发展远没有堆人头来得迅速。企业在追求高速发展过程中，如果不能有效地控制成本和提高生产率，就很容易陷入“拼规模”,“拼速度”的怪圈之中。企业即使存在不断出现效率问题，还常常被气势高昂的高增长趋势遮蔽。

　　1999年Salesforce横空出世时，国内企业服务市场仍然是“项目制”世界，鉴于当时国内企业的付费意愿与能力普遍欠缺，能够掏得起大笔服务费用，基本上就是大型国企、上市公司。

　　大公司又常常有许多定制化的要求（特别是从领导那里得到的稀奇古怪的请求），尽管客单价够诱人的，也就是针对大客户定制的方案，建立项目团队，实质上相当于一支按人每天计费的施工队。

　　因此，在进行SaaS这一革新时、性感这个图案出现以后，厂家对弯道超车充满遐想。大小标准化产品在2014年左右异军突起，“中国Salesforce”的密度在中关村的创业大街被直线拉起。

　　但是商业模式不断更新，不代表前的问题会得到解决。在互联网时代，用户已经成为最重要的资源。相比之下，这个行业仍然面临着以往“付费困难、定制偏高等问题”的问题。在“互联网+”时代下，商业模式创新已经成为一个重要课题，而商业模式的本质就是如何实现价值创造。经过若干年的探索，产业也只有无奈自黑：谁是中国的Salesforce？谁能成为这个领域的王者？贵州茅台。

　　所以互联网公司“带资入组”时，即使它们拥有能力更强的程序员和项目经理、经费增加，投入预算增加、更易使甲方眼疾手快，一举成名，这些硬骨头还得吃上一个个。

　　由于相当于二次创业，这意味着大厂需要进行大量的探索——哪怕这一切都是“无用”。

　　一些大厂不自觉地要充当“总包商”角色。互联网公司声名鹊起，许多甲方对非分都抱有幻想，例如，想一揽子解决“交钥匙工程等”，这使得那些仅仅善于进行产品研发的互联网公司变得非常不习惯。

　　有的是由“裁判员”到“运动员”。很多本来是搞PaaS平台的工厂，亲临现场，进行应用开发，与平台第三方供应商争效益，认识到问题所在后，这才约法三章，不再越雷池半步。

　　这些探究说不上什么“弯路”，因为有许多的选项，没有探究根本没有标准答案──连探究都没有。

　　例如，国产SaaS产品，特别适用于通用型办公软件，就像穷追猛打的大客户一样，这就不难理解了。因为规模越大，企业就越多，面对效率越高，冗余问题就越多，在管理上可以挤出的好处也就越多。

　　若全面复制美国小企业模式，会犯下刻舟求剑“原教旨是SaaS主义”之错。大客户才是企业真正的核心资源，也就是“上帝”们所企盼的那一份。其实，不管是度过转型期金山用友金蝶，还在啃硬骨头，钉钉飞书腾讯CSIG，均以大客户为首选对象。

　　能够制作全球互联网产品TikTok、Shein等程序员团队，能否做优秀企业软件，则需大厂去探究。

　　回归到文章一开始的结语部分：中国软件产业面临的最大困难在于：微薄的行业积累，投资严重不足，人才极端缺乏。在这个基础上，我们必须寻找新的突破点。中国传统软件与企业SaaS市场的差距比美国要高出一个量级，究其原因，很多，但是，以上原因，显然也是其中不容忽视的部分。

　　也许某天巨头会平躺着放弃，阿里并没有做云钉，腾讯不会再做企微，字节不会再做飞书，对它们的报表可能是一件好事，对于中国软件行业来说，那肯定是件不好的事——仅次于互联网公司，国内很少有企业愿意再进入这个领域。

　　Adobe和Salesforce市值合计超过两万亿，差不多比国内所有SaaS公司之和还要多。这两家公司都属于互联网行业中的“后来者”，但它们却拥有着巨大的潜力和机会。这一市场发展所需土壤实际上很奢侈—一款SaaS软件收益，实质是源于另一个企业对IT建设的消费，后者则依赖于企业总体盈利水平和未来增长预期。

　　因此，不要再管办公软件挣钱的难易程度，当大部分老板在管理上还处于“又招了个人”状态时，SaaS春天不会来临。返回搜狐，查看更多