别再为难办公软件了

　　1992 年 8 月，雷军牵头的金山北京开发部在四通总经理李文俊的一所私宅里成立，集中精力开发 Windows 版的 WPS。

　　雷军认为 Windows 代替 DOS 是大势所趋，Windows 下的中文处理软件将是金山最具里程碑意义的产品。为此雷军不惜放弃了 WPS 这个有一定影响力的名字，将新产品称为 盘古 。

　　盘古是一个包含了 WPS、表格和字典的办公套件，北京开发部开发了三年，直到 1995 年才问世。当时，求伯君根据 WPS 的市占率，预估能卖出 5000 套，结果半年只卖了 2000 套。

　　三年里，金山北京开发部没有一个新产品，负责市场的李儒雄闲得慌，出版了一本《WPS 轻松学习》，结果轻松卖了 10 万册 [ 1 ] 。而心灰意冷的雷军则沉迷于泡刚刚兴起的 BBS。

　　当年金山在很多细分领域都是前几名，但上市时只有 6 亿港币市值。小米官方传记中描述，雷军离开金山后思考了大半年，我们这么努力，为什么在互联网浪潮里没有成为主流 [ 2 ] ？

　　资本市场看不上金山，当然不能怪雷总不努力。世纪之交的中国软件市场，本身就是一言难尽的水平。雷军当时形容金山的处境是 前有盗版，后有微软 ，此话不假。

　　事实上，日后广为流传的 风口论 ，大概率就是雷军沉痛反思软件行业而来的。

　　办公软件在盐碱地里生长，难以积累起足够的利润来投入研发和改善产品。金山做 WPS 的员工最少只剩下了 4 个，而微软 Office 团队规模至少是金山的 100 倍，没有任何赢的胜算。

　　2010 年后 SaaS 模式在美国铺开，Salesforce 的成长曲线羡煞了传统软件人。不少穷了半辈子的国内办公软件公司也跃跃欲试，但问题在于：转型 SaaS 模式也需要钱，钱从哪儿来？

　　从 1980 年代到 2000 年代，国内企业软件公司基本上就没攒下几个钱。在微软随便收购一个诺基亚就扔掉 72 亿美金的水漂时，国内同行只能摸着兜里的仨瓜俩枣暗自神伤。

　　所以等到当年虹吸了软件行业不少人才的 2C 互联网公司，开始大手笔投入做 2B 软件之前，中国软件产业最难解决的问题就是：行业积累微薄，投入严重不足，人才极度匮乏。

　　作为传统时代最成功的软件公司之一，Adobe 的转型始于 2008 年。时值金融危机过境，大量企业开始收缩，很多客户选择省钱继续用旧版本，而不是支付高昂的软件购买费用。

　　订阅制的原理并不复杂，其本质就是个成本核算问题。即用户的订阅和续订率足够高，那么单个用户的重复性收入就能够超过一次性的买断，公司就有更好的现金流。

　　2013 年，Adobe 决定彻底转向订阅制服务，宣布旗下所有产品都必须通过订阅购买。

　　内部推动转型的同时，2009 年 Adobe 更是一口气收购了 Omniture、Efficient Frontier、ComScore 等几家定位在 营销科技 的公司，建立了在创作设计之外的第二块重要业务版图。

　　通过收购，Adobe 的 订阅服务包 越来越丰富，对订阅和续费的推动作用也就越明显。

　　由于其拥有足够强大的体量和资金优势，可以在某些市场的萌芽阶段就进行 防御性收购 ——即在竞争对手的早期阶段就将其纳入麾下，这反过来又促进了订阅服务的现金流。

　　去年，Adobe 买下了在线设计协作软件 Figma，开价多少？200 亿美元。

　　中国 SaaS 圈常常被海外巨头的规模所震撼，但往往忽略一个事实：这些巨头在转型 SaaS 之前，就已经富可敌国。Adobe 开始转型的 2008 年，收入就接近 36 亿美金，是同期用友软件的 18 倍。

　　因此，如果单靠软件公司们的慢慢积累，中国软件产业跟国外的差距只会越来越大，并陷入 越穷越投不起，越投不起越穷 的恶性循环。国内互联网巨头的加入，其实是这个行业宝贵的外援。

　　这种 外援 不乏先例。阿里做云，华为做手机，都是从一块稳固现金流业务中抽调资源（阿里是电商，华为是通信设备），最后咬着牙坚持投入多年，才缩小了跟海外巨头的差距。

　　但就跟中国足球一样，某些东西外援也很难改变。具体到软件行业，那就是行业根植的土壤。

　　推特的创始人杰克 · 多西在 2010 年创办了一家移动支付公司 Square，这家公司的特点是目标客户极其垂直——依然在使用纸钞运转的中小公司。2015 年 IPO 时，Square 有 89% 的收入都来自年销售额不到 50 万美元的企业。

　　美国有非常多类似 Square 这样针对垂直领域的小型公司，比如 Zendesk、Wix 和 Stripe 等等。对于一家美国公司来说，花 100 万美元开公司，20 万美元花在了软件上是一件非常正常的事情。

　　疫情之后，居家办公成为常态，每个美国企业平均买 5～10 种 SaaS 服务稀松平常。很多 SaaS 创业公司刚开张时，光是硅谷 start-up 公司之间友情互买，就能撑到下一轮融资的门槛。

　　跟很多中国老板忘了自己有多少会所年卡一样，很多美国老板也不清楚自己买了多少个 SaaS 工具。

　　在国内，SaaS 工具最典型的受众——中小企业对工具产品的付费意愿长期低迷。一个原因是工具带来的价值很难量化，同样 100 万的生意，老板可能更愿意花 20 万找个销售代表，而不是花 20 万买营销软件。

　　另一方面，过去十年，中国的各个细分市场增速实在太快，导致精细化管理带来的增长远远不如堆人头来的快。企业就算有层出不穷的效率问题，也往往会被气势如虹的高增长趋势所掩盖。

　　1999 年 Salesforce 横空出世时，国内的企业服务市场还是 项目制 的天下，考虑到当时国内公司付费意愿和能力整体不足，能掏得出巨额服务费用的基本都是大型国企和上市公司。

　　大公司往往又有很多定制化需求（尤其是来自领导的古怪要求），虽然客单价足够吸引人，即为大客户量身定制解决方案，搭建项目团队，基本上等同于按人 / 天收费的施工队。

　　所以当 SaaS 这种创新、性感的模式出现后，厂商们都有了弯道超车的幻想。2014 年前后，大大小小的标准化产品如雨后春笋，中关村创业大街上 中国 Salesforce 密度直线拉升。

　　但商业模式的更新，不代表之前的问题就迎刃而解了。相反，行业仍然面临之前的 付费难，定制高 的难题。在探索了几年之后，行业只能无奈自黑：谁是中国的 Salesforce？贵州茅台。

　　因此，当互联网公司 带资入组 的时候，即使它们拥有能力更强的程序员和项目经理、更多的资金和投入预算、更容易让甲方两眼放光的名气，这些硬骨头仍然需要一个个去啃。

　　既然等同于二次创业，就意味着大厂也要做很多探索——即便这些是 无用 的探索。

　　有的大厂不知不觉得扮演过 总包商 。互联网公司名气大，很多甲方就抱有非分的幻想，比如希望一揽子搞定的 交钥匙工程 ，这让只擅长做产品研发的互联网公司很不适应。

　　有的则从 裁判员 变成过 运动员 。不少原本做 PaaS 平台的大厂，亲自下场去做应用开发，跟平台上的第三方供应商争起了利益，意识到问题之后，才对自己约法三章，不再越雷池一步。

　　这些探索不能说是 弯路 ，因为很多选择，不探索根本就不知道标准答案——甚至探索了也不知道。

　　比如国内的 SaaS 产品，尤其是通用型的办公软件，喜欢对着大客户穷追猛打不难理解。因为越是体量大的公司，面临的效率和冗余问题越多，从管理中能挤出来的效益也越多。

　　如果完全照搬美国的小企业模式，就会犯了刻舟求剑的 原教旨 SaaS 主义 错误。事实上，无论是渡过转型期的金山用友金蝶，还是正在啃骨头的钉钉飞书腾讯 CSIG，都把大客户列为最优先的目标。

　　能做出 TikTok 和 Shein 这种全球互联网产品的程序员队伍，能不能做出好的企业软件，就需要大厂们探索了。

　　回到本文开头的结论：中国软件产业最难解决的问题就是：行业积累微薄，投入严重不足，人才极度匮乏。中国传统软件和企业 SaaS 市场相比美国差了一个数量级，原因是多方面的，但上述原因显然是不可忽视的一部分。

　　可能有一天，巨头们都躺平放弃了，阿里不搞云钉了，腾讯也不搞企微了，字节也不搞飞书了，对它们的报表可能是一件好事，对中国软件行业则一定是一件坏事——在互联网公司之后，国内几乎不会再有公司会愿意入局。

　　Adobe 和 Salesforce 市值加起来超过两万亿人民币，几乎超过了中国所有 SaaS 公司总和。这个市场的成长需要的土壤其实是非常奢侈的——一个 SaaS 软件的收入，本质上来自另一家公司在 IT 建设上的支出，而后者又取决于公司整体的盈利水平以及对未来的增长预期。

　　所以别再计较办公软件赚钱难了，当大多数老板对管理的态度还是 再招一个人 的时候，SaaS 的春天就还没有来。

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